1沟通是意义的传递与理解。它的重要性在于管理者所做的每一件事(决策、计划、领导及其他所有活动)都需要信息的沟通。

2沟通过程始于有信息需要传递的沟通息源(发送者)。信息被转化为信号形式(编码)并经过通道传递给接受者，接受者再将信息解码。为了保证信息的准确性，接受者应向发送者提供反馈以检查自己是否理解了所接受的信息。

3克服沟通阻碍的技术包括：包馈、简化语言、积极倾听、克制情绪以及观察非言语提示。

4与积极倾听有关的行为有：使用目光接触、展现赞许性的点头和恰当的面部表情、避免分心的举动或手势、提问、复述、避免中途打断说话者、不要过多说话、使说者与听者的角色顺利转换。

5与有效所馈有关的行为有：强调具体行为；使反馈不对具体人且指向目标；把握反馈的良机；确保理解；使消极反馈指向接受者可控制的行为。

6一些权变因素可以指导管理者确定权力下放的程度，这些因素包括：组织的规模(组织越大，授权越多)；职责或决策的重要性(职责或决策越重要，越不太可能授权)；任务的复杂性(任务越复杂，越有可能授权处理)；组织文化(对下属的信任与授权活动有关)，以及下属的才干(授权要求下属具备一定的技术、能力和动机水平以接受权力并执行之)。

7与有效授权有关的行为有：具体指明下属的权限范围：允许下属参与；告知他人授权已经发生；构建反馈控制机制。

8“热炉”规则指出有效的训导与触摸热炉相类似。其反应及时；有充分的警告性；对规则的强化是一致的且不是针对个人的。

9与有效训导有关的行为有：以平静、客观、严肃的方式面对员工；具体指明问题所在；使讨论不针对具体人；允许员工陈述自己的看法；保持对讨论的控制；对今后如何防犯错误达成共识；逐步地选择训导程序并考虑环境因素的影响。

10分析与解决冲突情境的步骤是：(1)以了解自己基本的冲突处理风格为开始；(2)只选择那些值得花费精力和能够处理的冲突；(3)评估冲突当事人；(4)评估冲突源；(5)选择符合你的风格和当时情境的最佳冲突解决办法。

11如果管理者所在的组织冷漠、迟滞、缺乏新思想或对变化反应迟钝，则可能需要激冲突。

12分配谈判产生输—赢解决办法，因为它把谈判的目标视为固定的；综合谈判则将可能的资源看作是可变的，因而产生了潜在的赢—赢解决办法。

1管理者是被任命的，他们拥有合法权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在 的职位赋予的正式权力。而领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的。领导者可以不运用正式权力来影响他人。

2人们发现领导者有六项特质不同于非领导者：进取心；领导意愿；诚实与正直；自信；智慧；工作相关知识。然而拥有这些特质并不能保证成为领导，因为其中忽略了情境因素。

3菲德勒的权变模型确定了三项情境变量：领导者—成员关系、任务结构和联位权力。在十分有利和十分不利的情境中，任何取向的领导者工作得更好；在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。

4赫赛与布兰查德的情境理论认为存在四种领导风格——指示、推销、参与、授权。领导者选择何种风格取决于下属的工作成熟度和心理成熟度。如果下属的成熟水平较高，领导者的做法是减少控制和参与。

5路径—目标模型指出有两类权变变量：一类为环境变量；另一类为下属个性特点的一部分。领导者所选择的具体行为(指导型、支持型、参与型、成就导向型)应与环境要求和下属特点相匹配。

6在下列情况下领导者可能并不那么重要：当个体变量可以取代领导者的支持或能力而使工作结构化和降低任务的模糊性时；当工作明确、常规、或本身能满足个体时；当组织的特点为目标明确、规则与程序严格时，当高内聚力的群体活动可以取代正式领导时。

7具有领袖魅力的领导者是自信的，有远见的，对目标有强烈的信念，反传统，并被认为是激进变革的代言人。

8事务型的领导者通过明确角色和任务要求而指导下属达到目标。变革型的领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并对下属有着深远而不同寻常的影响。9研究表明女性倾向于采用更为民主或参与的领导风格；而男性则更倾向于使用指导型、命令加控制的风格。

1动机是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的 某些需要。动机过程始于一个未被满足的需要，它产生了心理紧张，从而驱动个人去寻求特定的目标，如果最终目标实现，则需要得以满足，紧张得以解除。

2需要层次理论认为，人类有5个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。个体试图不断努力以逐层满足这些需要。一种需要相对得到满足就不再会产生激励作用了。

3X理论以基本上消极的观看看待人性，它认为员工不喜欢工作，逃避责任且懒惰，所以必须强制他们进行工作。Y理论则是基本上积极的观点，认为员工具有创造性，愿意主动承担责任，能够自我指导。

4激励—保健理论认为，不是所有的工作要素都对员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，而没有激励作用，它们不能使员工产生工作满足感。而另一些因素(如成就、认可、责任及晋升等)使人们感受到内部的回报，它们对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。

5高成就需要者喜欢能够独立负责、可以获得信息反馈和中等风险水平的工作。

6通过提供具体的、富有挑战性的目标可以激励员工，起到指导和促进他们工作绩效的作用。

7强化理论强调奖励管理模式，它认为只有使用积极强化而非消极强化才能奖励理想行为。这一理论认为，行为是由环境因素导致的，而目标设定理论则认为，激励的源泉来自于个人的内在目标。

8公平理论认为个人总是将自己的付出—所得比与相关他人进行比较，如果他们感到自己的收入低于应得报酬，则工作的积极性将降低，如果他们认为自己的收入高于应得报酬，则会激励他们努力工作以使自己的报酬合情合理。

9期望理论指出只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对其具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它主要包括以下三种联系：努力与工作绩效之间的联系，工作绩效与奖赏之间的联系，以及奖赏与个人目标之间的联系。10在管理实践中，最有效地激励员工应包括以下几方面的内容：认清个体差异，使人与职务相匹配；运用目标；确保个体认为目标是可以达到的；个别化奖励；奖酬与绩效挂钩；检查公平性系统及重视金钱的激励作用。